Sansan Builders Box

Sansanのものづくりを支える技術やデザイン、プロダクトマネジメントの情報を発信

CTO、VPoE就任から1年。これから目指すもの

CTOの藤倉です。早いもので、僕と宍倉が去年の6月にCTO、VPoEに就任してから1年が経ちました。

Sansanのエンジニア組織をより強いものにするため、僕たちはこの1年でさまざまな施策に取り組んできました。まだまだ道半ばではありますが、少しずつその成果が見えはじめ、組織が変わってきていることを感じています。

今回は宍倉と、これまで僕たちが取り組んできたこと、そしてSansanのこれからのことについて語り合いました。

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CTO、VPoEとして取り組んできた施策

宍倉:まずは、お互いにこの1年でやってきたことをふり返りましょうか。

藤倉:そうだね。まず自分から話すと、やってきた施策は大きく分けて2種類。外に向けた活動と内に向けた活動をしてきた。

外に向けた活動としては、主に技術ブランディング。Sansanは法人向けのプロダクトだから、「世の中にいるエンジニアとのタッチポイントが少ない」という課題があった。この状態を変えたくて、技術に力を入れていることをもっと外部に伝えようと思ったんだよね。

タッチポイントを増やすために、ものづくりに携わるメンバーが技術やデザイン、プロダクトマネジメントの情報を発信できるように本ブログ「Sansan Builders Box」を立ち上げたり。同名のテックカンファレンスである「Sansan Builders Box」を表参道で開催したり。さらに、外部のメディアや勉強会などにエンジニアが多く露出できるような体制をつくってきた。

宍倉:いろいろな場所で、Sansanのエンジニアが情報発信することが増えましたよね。

藤倉:内に向けた活動としては、Sansanのエンジニアリングの力を最大化するために、個々のエンジニアの技術知識を上げることに注力してきた。

たとえば、これまではSansanのエンジニアが業務時間を割いて海外の技術カンファレンスに参加することはほとんどなかった。けど、参加の必要性を社内に説いて予算を確保して、エンジニアたちにそうしたイベントに参加してもらえるようにして。僕も同行して現地にいるIT企業の方々とお会いして、新しい技術情報を仕入れて社内に導入するようなこともやってきた。

宍倉:僕がこの1年で力を入れたことは、エンジニアのマネジメント層の育成・採用ですね。たとえば、マネージャー候補のメンバーに、外部コーチと社内コーチの二面体制でコーチングや1on1を受けてもらったり。あるいは、グループワークなどを通じてマネージャーとしての成長を促してきました。

藤倉:他のメンバーを巻き込んで組織を動かしていけるのは、宍倉さんの強みだよね。

宍倉:こうした施策をやってきたのは、「マネージャーがメンバーのことをしっかり理解していて、心理的安全性の高いチーム」を作りたかったからなんです。個々のメンバーが「自分はこのチームで周りから認めてもらえている」と感じられなければ、チャレンジしてみようと思えないし、パフォーマンスも最大化できないですから。

メンバーが力を発揮できる状態をつくるには、環境の土台を支えるマネージャーの存在がすごく重要だと思っていて。そして、メンバーの考えや気持ちを引き出すには、傾聴する力や相手のことを受け入れるスキルをマネージャー層が持つことが大事です。だからマネージャー育成においても、1on1の技術を身につけてもらうことをかなり重視してきました。

マネージャーがメンバーの話を聴くなかで関係性の質が向上すれば、各メンバーの自主的な行動が促されます。その先に、会社や事業の成長があると思っています。

見えてきた改善の兆し

藤倉:施策を1年続けてきて、組織は変わったと思う?

宍倉:まだ局所的ではあるんですが、徐々に改善の兆しが見えていますね。いま社内にエンゲージメント可視化ツール「wevox」を入れて効果を測定しているんですが、そのなかの「人との関係性」「認めてチャレンジする」などのポイントが良くなっています。

エンジニアマネージャー層が継続的にメンバーのことを見てくれる環境が生まれたからこそ、結果に結びついたと思っています。「成功の循環モデル(※)」と呼ばれるしくみがありますが、そのサイクルを上手に回して結果に結びつけることを、少しずつ実現できるようになったのかなと思いますね。

※…組織が継続的に成長して結果を出し続けるには、まず「関係の質」を向上させることが重要であることを示すモデル。組織において「関係の質がよくなれば、思考の質がよくなり、行動の質がよくなり、結果の質がよくなっていく」ことが示されている。

でも、正直なところまだまだ道半ばなので、この流れを全社的にも波及していきたい。チームごとに体制や抱えている課題は違いますから、個々のチームごとに施策を最適化しつつも、どのチームでも共通して「変化に強い・挑戦できる体制」を作っていきたいです。

藤倉:メンバーがより力を発揮できるような組織にしていけるといいよね。

宍倉:藤倉さんはどうですか?

藤倉:さっき話したようなアクションを続けていくなかで、メンバーそれぞれの技術に対する向き合い方が変わり始めていると思う。

これまでも、外に発信することが得意なメンバーや新しい技術をチームに展開できるメンバーはいたけれど、けして多いわけじゃなかった。

でも、ブログや技術イベントでの情報発信や、海外出張後の社内報告などで、各メンバーの取り組みが社内に共有されるようになってからは「自分もやってみよう」と考えるメンバーが増えてくれた。社内全体で少しずつ「技術のことを積極的に学んでいくべきだ」という空気になってきていると思う。

情報発信によって外部へのプレゼンスを示すことはもちろん大事なんだけど、それが結局は巡り巡って社内にもプラスの影響を与えてくれるんだよね。

組織のより一層の成長のために

宍倉:僕らがSansanに入社してから10年近くが経って、いつの間にかサービスは国内SaaSとして最大規模になってきましたね。

藤倉:これだけ大きなシステム基盤を扱うのは、エンジニアにとっては本当にやりがいのあることだよね。僕はもうエンジニアリングの実務には携わっていないけれど、正直にいうとサービス開発にいま携わっているメンバーのことがすごくうらやましい(笑)。

なぜかというと、この規模のサービスでエンジニアが遭遇するのは「未知の問題」ばかりだから。想像もしていなかったような課題を解決するのって、エンジニアとしては腕の見せ所だし、一番ワクワクするところだからね。

宍倉:Sansanのサービス規模が大きくなるにつれて、社内のメンバーの設計・開発スキルも上がりましたよね。

藤倉:そう思う。もちろん技術力がめちゃくちゃ高いメンバーは昔からいたけど、組織の成長に伴って彼らもひとつの課題だけに関わっていられなくなる。だから、代わりに周りのメンバーがその問題に対峙しなくてはいけない環境が生まれるんだよね。

それってエンジニアにとって貴重な成長の機会だと思っていて。難易度の高い課題に、スーパーエンジニアが横にいる状態で取り組めるというのは、間違いなくいい経験になっている。

宍倉:スキルの高いメンバーが増えたことで、組織としての厚みも増しましたね。

藤倉:そうだね。10年前と比べると組織は本当に大きくなった。そして、当時からいるメンバーは組織の要になってSansanを引っ張っていけるようになった。でも、創業期のメンバーはせいぜい20名くらいだから、その人数で全社員を見るのは無理なんだよね。だからこそ、他のメンバーたちにもどんどん成長して自走していってもらいたい。

僕たちがプレーヤーからマネージャーになっていったように、いま現場で活躍しているメンバーにももっと進化してほしい。じゃないと、Sansanが組織としてスケールしなくなってしまうから。その手助けができるように、僕らが手探りで10年間やってきたことのエッセンスを、凝縮してみんなに伝えていきたいと思っているんだよね。

宍倉:藤倉さんと話していて思ったのは、Sansanが掲げている行動基準である「Values」を体現できるような組織にしていくことが、今後のSansanの成長のためには必要だということですね。「Values」のなかには、僕たちがミッションを実現するために必要な要素が詰まっていると思う。

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「変化を恐れず、挑戦していく」「仕事に向き合い、仕事を楽しむ」などの状態が実現できているから、各メンバーが成長できる環境が生まれる。だからこそ、僕らはそういう組織をつくっていく責任があるし、チャレンジする価値があるんだと感じました。

変わっていくけれど、変わらないもの

宍倉:企業として成長していくにつれ、Sansanが提供するサービスの性質も徐々に変わってきましたね。「名刺管理サービス」だったものが、徐々に「ビジネスの統合的なプラットフォーム」へと質的な変化をしてきた。

藤倉:それに関連した話をすると、僕らのいまのミッションは「出会いからイノベーションを生み出す」だけど、過去から現在までミッションは何回かバージョンアップしているんだよね。言っていることの本質は変わらないけど、表現の“抽象度”が少しずつ上がってきた。

Sansanというプロダクトだけを開発していた頃は、Sansanがミッションステートメントに直結すればよかった。でもEightが始まると、SansanとEightが包含されるミッションにする必要が出てきた。今後はさらに、ビジネスプラットフォームになっていくため、より抽象度の高い表現にしていく必要が出てきた。要するに、本質をブラさない範囲でミッションの抽象度を上げていかないと、企業として実現したいことが矮小化されすぎちゃうんだよね。

その変化に合わせて、「抽象度の高いミッションを、日々の具体的なタスクに落とし込むこと」が、今後はエンジニアのみならず全社員に求められていく。抽象度の高い価値観を自分なりに咀嚼して、理解した上で、今日のタスクに向き合うというスタンスが重要になると考えてる。

宍倉:ミッションは変われども、その軸にある思想はずっと大事にしたいですね。その軸が少しでもブレてしまうと、Sansanがこれまで築き上げてきたものが台無しになってしまうと思うんです。だから藤倉さんが言ってくれたように、ミッションの抽象度が上がったとしても、昔からいるメンバーだけじゃなく最近入ったメンバーにもSansanの価値観を浸透し続けていかなければならない。エンジニアの組織づくりの方針にもそれは連動していくと思っています。

その前提があるなかで各メンバーがミッションへの理解度を深めていくには、「教える」「教えてもらう」というスタンスでは無理ですね。一人ひとりが「どう気付いていけるか」が何よりも重要になってきます。

藤倉:間違いないね。だからこそ、気づきを与えられる組織づくりをしていく必要がある。

宍倉:そのためにも、僕らは頑張らなくてはいけないですね。じゃあ最後に、今後の目標について話しましょうか。

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藤倉:僕はビジネスの成果を出すことを大事にしているエンジニアなので、僕らが提供するプロダクトは日本のみならず世界で圧倒的に使われるものにならなきゃいけないと思っていて。その目標を実現できるようなエンジニア集団でいたい。

そして、そういう未来を実現できるのだとしたら、今後は日本だけじゃなく世界中に開発チームができていく可能性もある。その規模になったとき、どんな仕組みで開発プロセスを回せばうまくいくのか想像もつかないけど、だからこそ挑む意味があると思っていて。いままで誰もやっていないことに取り組めるような組織にしていきたい。

宍倉:藤倉さんが言ってくれたように、エンジニア組織をより大きくしていくのはもちろん、グローバル化も含めてより多様性のあるチームにしていきたいですね。それを実現するためには、Sansanの制度や体制をさらに改善し続けていく必要があります。

でも、組織づくりにおいて本当に大切にしたい軸はずっと同じです。自分自身を理解することと、一緒に働いているメンバーを理解することから、良い組織は生まれると考えています。それぞれの個性をみんなが受け入れることで、全員が挑戦できる体制が生まれる。そのプロセスや考え方は普遍的に変わりません。

だから、良い組織を実現するための取り組みをひたむきに続けていけば、たとえどんなメンバーが入ってきても、どんな国へ展開しても、強いエンジニア組織でい続けられると思っています。そのためのチャレンジを、今後も続けていきたいです。


interview:中薗 昴
photo:ブランドコミュニケーション部 森 透

© Sansan, Inc.