こんにちは、技術本部 VPoE室 Brand Strategyグループの馬場です。
普段はアシスタントとして、本ブログの運営やエンジニア向けイベントのサポートをしています。
今年の9月から再始動したTech 道場の運営にも携わっており、今回は第4回のレポートをお届けします。
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また、本記事はSansan Advent Calendar 2022 の24日目の記事になります。
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メンバーが急増したエンジニアリング組織におけるマネジメント
今回は、Bill One Unit プロダクト開発責任者である大西をゲストに呼び、ローンチから2年弱で急成長を遂げたインボイス管理サービス「Bill One」のエンジニアリング組織におけるマネジメント手法について話してもらいました。
今回は、立ち上げの時期を乗り越え、「Bill One」というプロダクトが顧客に受け入れられるようになり、5名だったエンジニアの数を約半年で30名に増やした「拡大期」にフォーカスを当て、採用・チーム分割・コミュニケーション・拡大期のピークの4つのテーマに分けて進行しました。
▼Bill Oneの開発組織について紹介した資料も公開しています
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採用
Bill Oneを急成長させるべく、組織拡大のために採用活動を始めましたが、採用をしようにも応募が少ない状況でした。
当時のSansanは「名刺」を扱っている会社というイメージが強く、請求書を扱うプロダクトの存在やサービスの価値があまり認知されていませんでした。
そのため、採用エージェントにプロダクトについて説明する機会を設けたり、エンジニア向けの説明会や勉強会に登壇したりすることでBill Oneの露出を増やし、認知向上に取り組みました。
また、大西は他のエンジニアの開発時間を確保するために、開発やプロダクトマネジャーとしての業務をこなしながら、自ら書類選考/カジュアル面談/二次選考といった採用やイベント登壇の活動を行っていました。
チーム分割
メンバーが10名ほどになった頃から全体のスピード感を落とさぬよう、チーム分けを始めました。
チーム分けに当たって、チーム単独でユーザーに価値を届けられる状態であることやリーダーを置かないことをルールとしていました。
各チームにリーダーを置かなかった背景としては、組織全体で10名ほどの規模であれば全員が自走すればいいと考えていたためです。
当時は毎月1チーム増えるような間隔で人が増えていたこともあり、細かいロールを設定することの優先度が低かったこともあります。
その後、メンバーが20名ほどにまで拡大していく中で、さらにチームを分割することにし、エンジニアリングマネジャーのようなポジションを内々で設けると、メンバーがマネジャーとして強く意識することで線引きをしてしまう傾向が表れたため、2週間でロールバックするなど試行錯誤した場面もありました。
コミュニケーション
チームの規模が拡大する環境下でメンバーが目的を見失わないよう、大西自身の想いや目標をチームに向け意図的に発信するようになりました。
緊急事態宣言が出るなどリモートワークを選択せざるを得ない期間には、Bill Oneが大切にしたいと思っている価値観をブログに執筆したり、バーチャルオフィスを取り入れたり、朝会・昼会・夕会とコミュニケーションを取る時間を意図的に増やしたり、結びつきを強化していました。
拡大期のピーク
30名まで拡大したBill Oneのエンジニアリング組織では、チームにATL（アジャイルチームリード）、PdL（プロダクトリード）、TL（テクニカルリード）の3つの役割を置きました。役割を持っているもの同士で会話をする機会を増やし、横の連携を強くすることによりサイロ化を防ぐ取り組みをしました。
また、大西から部分最適ではなく全体最適で進めていく方針を共有するなど、メンバーの目線が全体に向くようなコミュニケーションを心がけていました。その結果、自分たちで課題を見つけて解決していく文化が醸成され、自走できる組織になっていきました。
大西はコミュニケーションだけでなく開発プロセスにも向き合い、Bill Oneが大切にしていきたい価値観と一致しているLeSS（Large-Scale Scrum）について改めて学び直し、チームの指針としています。
おわりに
今回はBill Oneの開発組織におけるマネジメントが題材でしたが、技術職以外の参加者の業務にも通ずるものがあり、大西への質疑応答は大いに盛り上がりました。
今後もTech道場を通じて社内交流を促していきたいと思います。
Bill Oneでは一緒に働く仲間を募集しています。
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インボイス管理サービス「Bill One」
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